建立现代企业制度是我们改革开放不断深化的必然要求，中共中央《关于建立社会主义市场经济体制若干问题的决定》中明确指出，要把建立现代企业制度作为国有企业改革的方向。榆林企业要实现发展壮大，占据市场主导地位，成为时代的弄潮儿，就必须从源头改起、从基础做起，建立兼具现代理念、现代技术和现代化管理的新型企业制度。榆能集团横山煤电一体化项目建设的做法和经验，给我们以有益的启示。
2015年，陕西榆能集团横山煤电公司坚持求实创新理念，全面深化改革，积极应对激烈的市场竞争和转型升级带来的巨大挑战，大胆破除机制体制障碍，推行现代企业管理制度，提高资本运行效率，大步迈向“安全高效、节能环保、科技引领、管理创新、投资优良、国际一流”的现代煤电一体化企业，国家“蓝天计划”和“西电东送”的又一个战略“新星”正冉冉升起。
瞄准市场导向
去产能冲击下华丽转身
电力板块一直以来都是榆能集团的重要组成部分，但做大做强煤电转化的路径却并不顺畅，加之“十二五”末宏观经济下行压力和产能过剩形势严峻。如何立足优势实现转型突破，成为榆能集团公司决策层思谋的重中之重。2013年，国务院下发通知要求全面整治燃煤小锅炉，加快推进集中“煤改电”工程建设。市委、市政府敏锐觉察、立足实际、借势发力，紧紧瞄准国家政策导向，想尽一切办法、动用一切力量，市委、市政府主要领导不遗余力多次赴省进京争取政策和项目支持。榆林的这一努力，最终受到中省各级的高度关注和鼎力支持。2014年，国家能源局将榆横—潍坊等12条特高压输电工程纳入国家大气污染防治行动计划。榆能集团公司紧紧抓住这一历史机遇，将“煤电一体化”作为新的战略板块纳入集团“十三五”规划，迅速启动煤电项目筹备工作，与西北电力设计院等权威机构合作编定《榆能集团红石桥煤电一体化项目2×1000兆瓦初步可行性研究报告》及《榆能集团红石桥1000万吨/年矿井及选煤厂可行性研究报告》，并聘请中国电力规划设计研究总院、中国国际工程咨询公司和部分煤矿专家对各项报告进行多轮审查。在此基础上，编制完成《环境影响评价报告》《水资源论证报告》等22个专项报告，提交国家能源局等相关部委审查。历经数月的紧张准备和激烈角逐，最终成功夺得横山煤电一体化建设项目。2015年8月，榆能集团与横山国资经营公司、集团榆神煤电公司、集团煤炭运销公司、集团煤炭进出口公司、集团资源开发公司六方签署投资合作协议。10月15日，陕西榆能集团横山煤电公司正式注册成立，标志着该项目正式步入法人治理轨道。
榆能横电一体化建设项目占地38公顷，工程计划建设陕北地区最大的2×1000兆瓦级超超临界空冷燃煤机组，采用国内首创百万机组“三塔合一”（冷却塔、脱硫吸收塔、烟囱）间接空冷塔技术，实现灰渣分除和废污水循环利用。项目建成后，预计年产110亿千瓦时电能，全部通过榆横—潍坊特高压交流通道输往山东省及沿途区域，相当于每年将407万吨煤炭进行空中运输和清洁利用，可实现年产值40亿元。废水不外排，噪音不扰民，烟囱不冒烟，废渣可回收。从全局和长远来看，这种改变传统的能源生产和输送模式，在为受惠省区提供强大用电保障、减轻区域环境污染和资源消耗压力的同时，也为榆林经济社会发展注入了新的活力、增添了新的动力。由此，榆能横电公司成功完成了去产能冲击下的逆流而上、逆势而升、华丽转身。
严格控制成本
四项计划规范项目建设
成本控制是企业管理的核心因素，改革创新是实现科学管理的永恒命题。针对大型火电项目基建工作点多面广、头绪繁多的特点，榆能横电公司确立以“计划”为纲引领项目建设全盘工作，通过深化改革，实行精细化管理，最大程度降低项目建设成本。
一是按计划控制建设进度，从而控制成本。纵向上，科学设计工程时间节点计划表；横向上，精心制作项目网络进度图。按照“一表一图”严格推进，保证了工程整体建设在时间和空间上节点明确、按部就班、周期可控。二是按计划控制采购事项，从而控制成本。根据工程建设进度安排，按施工类、物资类、服务类分别编制项目招标总体计划，并按照“应招尽招，公开招标；能招尽招，阳光招标”的原则，力争采购装备“一线验货，就地安装”，最大限度地降低工程采购成本，减少采购资金占用。三是按预算计划控制资金投向，从而控制成本。按“一表一图”和总投资编制总体预算方案及年度预算计划，重点加强审计监督，创新监督机制。在公司设立监事会和法务部，专门用于内部监督和审计。同时，聘请西格玛会计事务所对每一项资金使用情况进行核查审计。内外发力全过程、全方位监督资金，确保“好钢用在刀刃上”。四是按建设计划控制人员配置，从而控制成本。坚持“人才强企”理念，将队伍建设纳入项目建设的总盘子，统筹安排，梯次推进。面向全社会公开人员招聘计划，重点吸引高学历、高技术专业人才。特别是改革创新了薪酬与职级并行的薪酬管理制度，打破传统收入分配模式，因才选人，以能定级，尊重技术，合理定薪，大大调动了员工的工作积极性和主动性，迈出国有企业去行政化的实质性步伐。
建设一流企业
授权手册搭建公司架构
“夯基垒台，立柱架梁”，一个强有力的团队、一套完备的组织管理体系是企业运行发展的先决条件。在团队建设方面，榆能横电公司坚持“基建生产一体化”理念，打破传统基建和生产人员分工界限，抽调现有生产人员提前介入基本建设管理，基建管理人员在机组投入生产后转为生产管理人员，生产准备人员作为投产后设备的管理者，在基建期间直接参与管理，积极参与工程设计方案的优化，深度融入工程建筑、设备安装工作，培养新人，储备后期生产人才，实现基建向生产的顺利过渡。在构建企业运行体系方面，榆能横电公司以综合管理、工程管理、财务管理、物资管理为主要类别，制定150项制度，为规范企业管理提供了坚实的制度保障。
但真正把这些制度无缝衔接、用活用好、发挥作用的操作办法，是一本企业授权手册，即对公司经营管理层、职能部门和参建单位的具体职责权限进行界定，就各业务领域的操作程序进行规范，编制成业务授权手册。所有员工必须依据授权履职尽责，各个岗位的作用都在手册范围之内，并且责任权利相互统一，从而摆脱传统“家长制”管理模式，变“人管人”为“制度管人”，实现各个层级、工种、岗位的组织化运行、制度化管理。此外，在授权手册总体指导下，项目建设的人员、机械、材料、方法和环境等各个方面，设计、采购、施工、调试、生产等全过程，自然而然地被实施了严格的质量控制。为实现高水平达标投产、创 建优质工程提供了扎实保障。
塑造企业文化
“六千”精神激励奋勇前行
企业文化是软实力，反映的却是企业的生命力。榆能横电公司把企业文化建设上升到战略高度，与项目建设同步谋划、同步实施。把安全作为企业的第一文化，以“生态文明”为旗帜、以“美丽电厂”为统领，以“清洁高效”为路径、以建设“有追求、负责任”的发电企业为目标，严格落实“安全第一，预防为主，综合治理”的安全生产总方针，遵循“节时、节地、节能、节水、节材和环保”理念，全力创建安全、文明、和谐施工现场，截至目前未发生一起重大安全生产事故。
同时，从制度文化、精神文化和物质文化三个方面入手，以理念识别、视觉识别、行为识别为重点编制企业文化建设总纲。以人为本，树立精干高效的队伍形象，打造精神文化；内外并举，塑造一流的企业视觉形象，打造物质文化；目标激励，塑造严明和谐的管理形象，打造制度文化；寓教于文，塑造优美整洁的环境形象，打造行为文化。用榆能横电董事长张继孝的话讲：“我们要坚守的是‘千载难逢、千山万水、千言万语、千方百计、千辛万苦、千锤百炼’的奋斗精神，我们要创造的是一种‘动力工作、动力生活’的机制和文化，用我们的热血和活力吹响榆能集团‘二次创业’的集结号。”(秘书处)