国有地勘队伍重组的基本障碍与破解途径

    当前，国有地勘队伍新一轮的体制改革正在提速。尽管选择的目标模式“异彩纷呈”，甚至“南辕北辙”，但实施过程中的具体路径却大同小异，局与局合并、队与队合并，以及局、队所办企业的合并则是必由之路。笔者基于对地勘队伍改革进程中的重组实践的观察分析，提出如下具体意见供参考。
    队伍重组的基本障碍
    体制障碍。参与重组的地勘队伍需要实现由事业单位向企业单位、混合所有制企业转型的双重跨越。此外，还要实现全民所有制、集体所有制、有限责任公司等不同企业类别的一统。
    产业障碍。眼下，各地勘队伍的产业结构大同小异，集中表现的问题是“小而全”特征明显。实现产业整合首先要做好企业资质的设置与布局，其中以地质勘查（地质灾害）、勘察施工两大产业最为突出。
    组织障碍。同一级别的地勘队伍合并，一般有两种选择模式。一是在原机构之上再建一个“领导机构”，以实现过渡；二是立即对各个地勘队伍的内设机构进行合并。两个模式各有利弊，对此不能脱离环境而轻下结论。
    管理障碍。当前，国有地勘队伍的发展极不平衡。即便是不相上下的同一发展规模，所采取的管理模式也往往大相径庭。以勘察施工产业为例，有的相对集约，有的相对粗放，合并初期，难免要经历一段“一队两制”的过渡期。
    文化障碍。尽管同处一个省区，又均是国有地勘队伍，但彼此间的文化理念、工作习惯却迥然不同。重组以后的文化冲突不可避免。根据以往的工作经验，这种不可避免的磨合期大致需要持续十年左右的时间。
    集团总部的机构设置
    应以最快的速度组建省级地矿集团的大总部，无论是承担管理职能的部门，还是承担服务职能的中心，所有相关人员应享受同等的职级待遇，并可在部门、中心间实现无障碍的调动。鉴于当前大多数省区国有地勘队伍的现状，建议在原有机构优化的基础上，成立五大产业部门和五大服务中心：
    成立五大产业部门：（1）地勘部。主管基础地质及劳务类矿产地质项目的策划和承接。（2）地环部。主管地质环境类项目的策划与承接。（3）矿业部。主管矿业开发项目，及自有探矿权的投资与转让。（4）工程部。主管勘察施工产业发展及大项目的运作。（5）实业部。主管多种经营企业及房地产项目投资。
成立五大服务中心：（1）信息中心。负责原各局地质资料、地质图书、文书档案、财务档案的管理，以及全集团信息网络的维护。（2）审计中心。负责全集团成员单位的内部审计，以及经营业绩的考核。（3）宣教中心。负责集团公司网站、简报、微信编辑工作；集团公司培训工作；博物馆（陈列馆、纪念馆）建设工作。（4）物业中心。负责原各局机关基地的物业管理及总部的后勤保障。（5）托管中心。负责原各局机关离退休人员管理、服务工作。授权指导全集团下岗职工的管理与服务。
    队伍重组的实施途径
    多个局级单位重组，人员安置的任务十分繁重，建议采取以下措施加以分流：
    对资深的原正处级人员，安置若干人担任总经理助理。
    对专业技术水平较高的原正处级人员，安置若干个副总师（工程师、经济师、会计师）职位。
    对年满55周岁以上的原正处级人员，可下派到所属的经济效益较好单位担任副职。
    对具有培养前途的年轻人下派到基层单位挂职锻炼。
    地勘单位重组
    在省会城市，对同类别的专业化队、院、公司逐步合并，在同一中等城市，对相邻的地勘单位逐步合并，打造专业公司、地区公司相互支撑的企业组织格局。
    宣布合并之日，参与重组单位即合署办公。一把手原则上外派。同类职能管理部门合并，相关干部按任职资历排列顺序，6~12月后竞争上岗。
    对严重亏损、扭亏无望的单位予以撤销或降级。被撤销的单位集体转至经济效益较好的单位，定位于下属二级单位，原各级别干部不享受重组单位的干部安置政策。
   （孟 琪  中国矿业报）

作者：不详　来源：网络

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