一、关于转型
现在大家都有一种焦虑的感觉，其实不止我们这个行业，我们整个国家，每一位国人都有这种焦虑。世界变化太大，有句话说：今天你不改变，明天别人就来改变你！昨天我看微信，上面说这是一个火烧屁股的时代，我们屁股后面有一种火烧火燎的感觉，所以大家有一种焦虑，世界变化太快。整个国家现在也在调整，也在谈转型升级，我们整个的发展模式，这个势必对我们的企业发展也带来冲击，所以我们的企业发展如何围绕整个国家的发展来定位、不断调整前进方向，这也是我们转型面临的一个很重要的基础背景。另外，我们改制已十年，企业发展面临一个方向性的选择。在座的各位有年纪大的、年纪轻的，但是作为企业来讲我们都同龄，所以我们会一同来谈改制，十年来我们的企业处于快速发展的阶段，正好赶上难得好时机，但是好机遇不是永远有的。我们现在就面临这样一个选择，今后怎么办？这个快速的列车我们开往哪个地方？另外我们还面临我们本身年龄问题，我们本身接班人问题，我们企业今后自身结构如何调整问题，这些都是需要认真思考和解决的问题。另外，从企业的角度来说，我们内部经常会讲一个故事叫石榴的魔咒，石榴有籽，就像我们的员工，随着籽越长越大，越来越多，最后石榴就会爆裂开。如何解除这个魔咒？有两个方法：第一种，不让籽长大，不让员工成长，这种企业在国际上也有成功的案例，这些企业永远不断地换新人，员工都是普通新人，成本很低，不让他长大，企业就这么大，但是这个企业的品牌靠几个人就可以了，当然这种企业也是长不大的。另外一种方法，改变企业的基因，改变我们的品种，我们树立一个新的使命，建立一个新的组织架构，开辟新的业务，打造新的能力，让企业（石榴）能够不断长大能容纳更多长大了的石榴籽（员工），这样石榴的魔咒也就解除了。我想石榴的魔咒会促使我们认真思考企业今后如何成长、发展。
苏州市政院最近完成了一个并购，我们是被并购方，对外说是我们站在巨人的肩膀上，实际上是我们把部分的股份转让出去，展示一张我们与悉地国际（CCDI）签订意向协议的照片，对方是买方，我们是卖方，从照片中的笑容可以看出双方都对此协议非常满意，而且对未来充满信心。我们企业规模跟他们企业相比差不多是十倍的关系。包括历史我们30年，他们20年；员工我们400，他们4000；我们的甲级资质10项，他们2项；他们的产值是20个亿，我们去年到账的是2亿。我们十年前，改制之初40个人，现在到400个人，规模也扩大了十倍。我们也希望今后十年规模再扩大十倍，这样并购的意义就出来了。所以我想转型是发展的要求，今天我的题目也是转型和发展，我们紧紧围绕发展来谈。我想并购不仅仅是价格的意义，价格是短期的，我们更加追求的是对价值观的认可，我认为我们实际上卖的是能力，这也是我们双方并购过程中达成的共识。我们交易的不是资产，而是对整个团队发展能力的考核，对盈利能力的考核。盈利能力是基础，发展能力确定了市盈率。我们双方是一个能力的转换，价值的转换。但现在也还有很多企业实行并购还仅仅停留在资产的转换的层面上。
二、关于品牌
我们现在很多企业也有品牌意识，也在逐步树立自己的品牌。有资料列出2013年建筑设计企业品牌的20强，这个名单见仁见智，不一定准确。
可以看到这20家企业中大部分还是传统的设计院，都还没有做到真正意义上的品牌，也可以看到我们江苏的企业没有出现在其中，其实江苏的企业在整个行业来说都是很强的，企业效益都很好，但是从品牌的角度来说，在全国还不算是强省。即使是名单上的这20家企业，也还有很多城市根本没有涉及到，这说明我们品牌的力量没有形成一个合力，还很分散。举例苏州金螳螂，是中国建筑装饰百强企业第一名，但是市场占有率还不到1%，说明其品牌的价值提升空间是非常大的。国际上有很多企业做的非常大，品牌的市场份额也有一定的占有率，这才是真正的品牌价值。另外，品牌建设也是企业转型的重要内容。谈到转型，我想，对品牌的追求，对品牌价值的提升、建立，是必须要考虑的一个重要方面。举个活动的例子，这个月1号，在独墅湖畔，CCDI举办了第三届金杉树颁奖盛典，他们在营造品牌的影响力和企业文化氛围层面上每年举办一次这样的活动，原本准备在北京举办，后因并购案，我们邀请他们到苏州来举办，因为场地很好，价钱也不到北京的十分之一，离上海也很近，他们很乐意的在苏州举办了这次第三届的颁奖盛典，一共从全国各地赶来了300多位参与者。展示一些盛典现场的照片。活动中一个经典的环节是所有的颁奖、获奖嘉宾都要如明星般走过红地毯，所以把金杉树的颁奖典礼称为CCDI内部的奥斯卡奖颁奖盛典，走红毯时大家都穿着甚好，展示的照片中有很多美女，大家都问我这些美女是否是秘书或者外面请来的，其实她们都颇有地位，其中一位走在第一排的美女，她领导的团队营销的合同量一年能达到6亿。这次活动也是我们自己的团队第一次走红地毯，我在微信上玩笑说，我们的团队有2个特点：1、男的多，2、穿得多，但我想若干年后我们再去走红毯会改变一下，美女可能会穿的少一点。照片中还有青岛腾远，他是和我们相差一天被CCDI并购的，在青岛也是很有名的设计公司，拥有800人的设计团队，其品牌在青岛有很大的影响力。我希望我们今后可以和CCDI一起共同维护发展我们的品牌。
三、关于平台
平台是企业的基础。我们苏州市政院的战略是专注于设计的主业，最近我们管理层也在开会，在研究战略的问题，觉得现在的战略定的比较低。今天听了之前几位的演讲，我回去以后也会好好思考一下我们自己的战略到底如何定才符合发展的趋势。
但是搭建一个平台是目前最基本的思路，因为十月份举办的CCDI全国总经理会议的主题就是平台和客户，把平台放在一个很高的位子上。另外，在这之前的一次会议也有一个主题：利益、责任、方法和前途。这个会议是一个很好的会议，听了之后很受启发。虽然参与有一定的名额限制，但是我们还是希望有更多的管理人员能够去参加会议。会上很多总裁从营销、专业；从团队、资源；从产品各条线都进行了非常精彩的总结和演讲。也给我安排了十分钟的时间来介绍苏州市政院，虽然很短，但是我也准备的很充分，我把我们的一些想法以及对今后和CCDI的合作在会上做了发言。搭建企业的大平台，我想，是我们需要考虑的。再谈谈建筑师和管理者，建筑师和企业家的关系。建筑师是发展中不可或缺的，许多项目最终还是落实到设计人员头上，但是我们的设计人员不是个体户，我们企业存在的价值可以降低社会的交易成本，所以平台的作用是非常大的，建筑师个人离开了企业这个平台，价值就会下降。当然作为企业来说，让设计师能够安家，让设计师做自己想做的事情，这很重要，所以平台搭建的好坏跟企业今后的发展是息息相关的。平台越大，抗拒风浪的能力就越强，而且可以促使企业做的更规范，也更加能够保障员工的利益。一个稳定的企业能够带给员工一种归属感，这也是我们在企业文化方面所追求的。作为企业来说，都希望能与在平台上表演的人建立一个很好的联系，而这个联系的集中点就在于归属感，而这个归属感又需要通过价值来作为纽带。以前许多员工叫我老板，但是我现在更想转换身份成为一名职业经理，我做好随时退出的准备，希望在我退出的时候，我们的企业是一个很优质、很健康的状态，然后希望能将这样一个企业交到能力更强的管理者手上，这也是我自身价值的体现。大的企业可以有更强的培养品牌的能力，当然，大企业也要有更加现代化的管理手段和管理制度。大企业还是一个学习的地方，员工在企业的工作经历实际是一种学习的过程，CCDI内部有一个悉地学院，我们安排了六名高管前去学习，他们和同班同学建立了微信群，天天在联系，这个交流学习的过程同时也是我们合作的一个纽带。
四、关于融合
企业并购以后，融合是一个需要考虑的非常重要的方面。
首先就是品牌的分享，品牌分享不仅是企业分享，实际上个人也同样受益，如果能够充分整合资源，为我所用，知道怎样分享、如何分享，把品牌的价值分享到极致，那获得的价值也越大。所以我们也有义务去宣传CCDI的品牌，也有义务去宣传、分享、融合资质，这是我们共同的愿景。我们也要求今后在对外开展业务的过程中以CCDI品牌的价值为最高利益所在。
其次，要打通CCDI与苏州市政院之间资质的共享通道，我们拥有10个甲级资质，他们有2个，我们马上要在苏州成立CCDI深圳公司的苏州分公司，要把规划甲级资质引入进来。通过大的项目带来更多的合作机会，在维护大客户的过程中也有很多机会。
第三，CCDI拥有一个全国性的200人的营销团队，这也是我们可以利用的资源，也为我们苏州市政走出苏州，走向全国提供了一个很好的机会。同时我们也致力于搭建总部经济的平台，鼓励、吸引CCDI的资源团队来充分地利用我们的资质、拓展我们这个10个甲级资质的资源。
第四，就是学习CCDI的管理理念，在谈并购案的过程中对双方的管理理念也做了充分地交换，目前管理理念还不完全相同，但是今后要逐步进行融合。有人提出，是否要“全盘悉化”，这还有待讨论。但无论如何，许多先进的管理理念都有相通之处。CCDI在金杉树各奖项的评选过程中是很严格的，很多奖项都空缺，并且紧紧围绕CCDI的战略，看对企业战略发展作用多大，看创新点在何处，始终围绕这两点。目前来说，我们还是两个有缝的平台，但相信慢慢的会变成一个无缝的平台，但是方法不会完全照搬，最重要的是调整、完善我们的思维方式。现在我们的设计企业总结下来有两种。一种是以利润为中心的管理模式还有以成本为中心的管理模式。以利润为中心的管理方式的极端状态就是挂靠，各个资源团队都是独立承包、独立核算。成本中心是把企业作为一个整体，内部有不同的部门、单位，互相之间为了共同的目标承担不同的责任，不存在互相分账、独立、核算的问题，也不是自负盈亏的概念。这两种模式在企业的发展过程中都在不断地交替，甚至在互相交叉。我们企业成立之初，几个人大概就是围绕一个目标以成本为准，企业做大后，管理跟不上了，我们可能成立资源团队，独立承包、挂靠、自负盈亏，我们很多单位可能也经历过。不同的模式对应不同的管理模式。以利润为中心，对管理模式要求很低，但是以利润为中心的团队，比如有500个人，20个25人的团队，实际上你只有相当于25个人的能力。CCDI现在做到4000个人，怎么样实现4000个人的能力？那就需要通过一些管理手段的提升，这个时候需要我们的企业怎么样来探索管理制度、管理方法、管理理念的改变，管理理念的提升也会促进我们和CCDI管理理念的融合。世界很多知名企业都是以成本为中心的管理模式，所以我们的融合其中一个就是ERP的融合，我们要引入子公司的管理手段，我们按照严格的财务管理制度把所有的资源团队整合过来，这也是我们在2014年面临的一个重大挑战。
第五，还有文化的融合，CCDI有一个很重要的理念是尊重、合作和创新，如何把众多资源团队整合在一起？让他们向着共同的目标去发展，形象的说叫男女嘉宾组合，我们能为对方提供什么利益，是合作的基础前提，互相之间如何对上眼、如何信息共享、如何通过内部系统来提供全方位的整合平台？所以对资源的整合也是很重要的一个企业文化内容，CCDI有这样一句话：规划一片森林，让树木自由成长，我们加了一句话叫拓展这片绿洲，让生命迸发活力，因为苏州市政涉及的专业更多，很多专业的管理方法也不太相同，所以比起森林，我们更趋向于是一片绿洲，我们有不同的生态体，我们不同的生态体要让他们作为生命体将活力迸发出来。我们的管理文化如何和CCDI的生命文化相融合？这是我们今后一个很重要的课题。
五、关于发展
我想，谈到转型，唯一的一个标准就是发展，企业能否能得到发展？这就是企业转型追求的最终目标。如果转型后得不到发展，那转型就是失败的。我们每年都会对行业进行预测，实际上勘察设计行业跟农民一样，靠天吃饭，很难预测。但是就像天气可以预报，我们还是可以通过中国的经济发展、GDP的增长、投资增长的一些情况来对我们的行业进行一些预测的，但天气也有春夏秋冬，有季节的变化，有不同的周期，这一点我们必须进行充分研究，我们要尽可能让企业的转型能够穿越这些发展周期、不同季节。现在我们基本判断气候还没有到极端的状态，还能够生存，但是季节会有变化，我们如何去穿越这些变化的季节，可能现在是冬天，也可能是盛夏，这里面我们如何来调整企业的发展？我想，也许企业市场容量在萎缩或者投资会下降或者国家会进行结构调整，但是无论如何我们都要提高综合竞争力，要提升市场氛围，我们品牌的整合、资源的整合、管理制度的整合都是围绕这些，我们在有限的资源和市场容量中争取更多的份额，这就是综合竞争力。现在我们公司在20个城市有分支机构，今年可能还要发展到23个，如何管理这些分支机构？如何整合优势？许多分院第一年就可以产生1000万以上的产值，如果我们能把20多个城市的资源好好整合然后结合CCDI的200人的营销团队，结成联盟，那我们市场拓展空间会更大。现在很流行的另一个词是跨界，举例微信和QQ，在刚推出之初，腾讯公司内部也有很多争议，微信比起QQ也没有很明显的优势，无非就是手机上使用可以方便一点，但是现在也已经形成了发展势头。跨界的概念很多，一个设计院可能并不是被另一个设计院打败的，而是被另一种模式打败的。所以我觉得我们设计行业应该要好好研究大数据、云计算、移动互联网，现在的智能手机已经成为我们延伸的器官，我们随身携带，如果忘记带会觉得少了些什么，浑身不舒服，如何来适应这种形势？我们要好好考虑。互联网最大的特点，它可以做的很大，可以复制，规模的效应就出来了，所以企业在考虑转型的过程中，除了考虑治理结构、股权的问题，也需要认真考虑互联网的技术，使其为我所用。很多的大数据不只是电子的招投标，可能更多的是客户的资源和设计师的资源，如果设计师都在这个平台上，只要业主有需求，你就可以在很短的时间内把公司内部的所有资源整合出一份有效的应对方案，这是有很大价值的。最后就是我公司的发展方向，就是两个平台、一个品牌，今后希望两个平台彻底融合，变成一个公司，希望我们完全融合CCDI。只要是有利于企业发展的东西我们就会努力去探索、尝试，我们希望能在市场上拥有更强的综合竞争力，长久的生存下去，也希望能够为我们的员工提供一个广阔的空间和舞台让他们实现自己的理想和价值。(秘书处)